中国家族企业的人力资源管理问题分析,家族企业人力资源管理研究论文

作为一个家族企业,该怎么做好人事管理?

1、个人认为： 资本社会化、管理专业化、公司治理结构规范化 家族企业要从人格化社会网络交易转向非人格化的制度性交易，加大产权制度改革力度，有效地融合社会资本，实现资本社会化。一是上市，发行股票来融资，通过外部监管来完善自己，二是与大公司合作，出卖一部分股权给大公司，依靠大公司来壮大自己。

2、提拔非家族成员进入核心管理层，告诉其他员工，企业用人唯贤！可考虑尝试股份制，所有员工可通过股份制成为“企业的主人”。

3、当然，刚开始管理上所面临的困难，你需要将老板亲戚参与管理上的一些不良的情况做一些汇总，首先与他们本人沟通去解决，如果碰到钉子户，你也通过自己的协调与努力还是不能解决，将问题再向老板反应，并把事情发生所产生的利害关系及对生产影响做一些记录，一起汇报。

4、一）随意性的人力资源制度安排。 家族企业的经营管理机制自主、灵活，但在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。

中国企业人力资源战略管理面对的主要问题是什么

1、一）人力资源制度化管理缺失，管理随意性强 企业制度化管理认识不足，“家长式”管理作风普遍存在 中小企业大多数为私人或有某种情感关系联系起来的团体所投资兴办的，企业主多集所有权和经营管理权于一身。

2、问题1：企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得 企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成 解决： 企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维，高层企业团队领导力的培育与开发（人力资源管理 的第一责任人是CEO，企业家的角色转型）。

3、人力资源开发培训体系落后且投资过少 在我国，培训大都限于岗位培训，着眼于当前。企业人事部门还没有从开发人的潜能的角度考虑，制定培养符合企业未来发展需要的人才战略。

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家族制企业人力资源管理模式的局限与突破 家族制企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任。家族制企业的经营管理运作体系一般是通过血缘纽带维系，内部管理具有浓厚的家族式色彩。目前我国大多数民营企业是家族制企业，实行家族化管理模式。

家族企业管理 为了在人力资本管理方面取得突破，可以从以下几个方面进行创新：建立吸收人力资本的管理体系 为了使家族企业保持可持续发展，它们必须继续吸收以人为本的新管理资源。在吸收人本管理资源的过程中，有必要正确处理家庭文化规则在系统管理过程中的复杂影响。

首先，家族式企业治理结构比较简单，其经营权和管理权高度集中在所有者的手中，管理层和内部员工存在着密切关系，造成了家族企业所有权与经营权分离度较低，不利于进一步发展。其次，家族式企业管理层和内部人员对内部控制制度的重要性认识不足，片面追求高效率，从而忽视了对内部控制制度的建设。

家族式管理的优点 尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在： 一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。

中小型家族企业人力资源管理现状 （一）随意性的人力资源制度安排。 家族企业的经营管理机制自主、灵活，但在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。

家族企业存在的弊端及其解决方法?

家族企业在发展过程中可能遇到的弊端及其解决方法： 组织机制障碍：家族企业在成长中可能形成复杂的利益集团，感情关系介入导致管理层在处理问题时陷入困境。解决方法是建立一套公正透明的管理制度，确保所有员工，无论亲疏，都能按制度行事，以提高内部管理的公平性和效率。

所有权结构单一化 家族企业往往由单一家族控制，这种结构不利于吸引外部资本，限制了企业的成长空间。改善方法包括引入合伙人或外部投资者，分散所有权，同时保持家族的核心影响力。 决策不科学 在许多家族企业中，决策权集中在家族领导者手中，这可能导致缺乏科学的决策过程。

所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。

决策主观个人化、制约着管理的规范化 家族企业中的家长作风，缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。

制度执行：亲情关系可能导致企业制度的执行力度减弱，上层管理层可能成为制度执行的例外。 决策孤立：一言堂式的管理模式可能使得企业决策者难以接受不同意见，增加了决策风险。家族企业的发展策略：家族企业在当前社会环境下有其存在的合理性。

尽管我们不能把家族企业当成“落后生产力”与“落后生产关系”的代名词，但是，中国家族企业确实存在很多弊端。

中国企业人力资源管理的差异

中国企业人力资源管理的特点 ：（一）缺乏能够服务于企业战略发展的人力资源规划。（二）人力资源管理体系中“以员工为本”的元素不足 .。主要表现在：员工薪酬及福利制度很不完善 ；员工培训安排未能跟随员工的成长 ；员工信息沟通渠道不通畅。（三）对岗位分析制度认知的差异性较大。

中日人力资源管理的的区别：劳动用工制度上的不同。在劳动用工制度上中国传统体制下的固定用工制度与日本的终身雇佣制有很多相似之处，但两者的内在机理相差甚大。

人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为“人事管理”，主要的差别，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。现先谈谈我国企业存在的一些问题。